現實永遠比小（xiǎo）說精彩。

電視劇《延禧攻略》中，主人公魏瓔珞從宮女一步步走向皇後，堪稱一路開掛。如果審視一下，譚旭光如何在（zài）20年間，把權力範圍從不到6億元的濰柴擴張到超過3000億元的商用車帝國。你就會發現（xiàn），譚旭光擴張的“攻略”，比電（diàn）視劇要精（jīng）彩得多。

僅僅20年，譚旭光（guāng）是如（rú）何將掌控的版圖不斷擴張的？

1998到2018 20年3大步（bù）

2018年9月1日，譚旭光成（chéng）為（wéi）中國重汽和陝汽等（děng）重（chóng）卡企業、中通（tōng）和亞（yà）星等客車（chē）企（qǐ）業、濰柴、法士特、漢德車橋等零部（bù）件企業，以及（jí）數家國（guó）內外不同領域企業（yè）的掌門人（rén），其掌管的幾大集團（tuán）的合計銷售收入已經超（chāo）過（guò）3000億元。

20年前的1998年（nián），當譚旭光（guāng）剛剛成為濰坊（fāng）柴油機廠的掌門人時，濰（wéi）柴當（dāng）年收入不過5.7億元。僅僅20年，譚旭光掌控的企業收（shōu）入翻了近100倍，從一個虧損地（dì）方小（xiǎo）廠的廠長，一躍成為商用（yòng）車以及零部件行（háng）業最有話（huà）語權的人。

20年來，譚旭光掌控的版圖，從一個柴油機廠、擴張到數個領域及多個產業，打造出一個（gè）年銷售收入超過3000億元的商業帝國。

譚旭光究竟怎樣從零起（qǐ）步，一步一步成為商用車行業最為（wéi）話語權（quán）的人？接下來方得網就帶你一起來看看（kàn）“譚旭光攻略”。

從單一工廠到（dào）千億商業帝國 譚旭光如何“三步走”？

從1998年到2018年，譚（tán）旭（xù）光掌控的版圖從單一零部件擴大到整個產業鏈，從國內一個城市擴大到國際多個地區。其擴張的過程，可以分為三個階段。

第一階段：1998年-2004年，單一企業從小做大（dà）。

這個階段（duàn），譚旭光的攻略是：通過好的機製，創造出行業頂（dǐng）尖（jiān）的產品和高的勞動生產率，完成資本最初（chū）的積累。

當年，譚（tán）旭光的版（bǎn）圖隻有濰坊柴油機廠。譚旭光通過他高超的管理才能，讓濰柴從一個虧損的地（dì）方小廠，一躍成長為全國最大的重型柴油發動機製造商。

在這階段，譚旭光通過打破濰（wéi）坊柴油機廠原先“大鍋（guō）飯”機製，建立起“幹部能上能（néng）下，員（yuán）工（gōng）能進能出、薪酬能高能低”的市場化機製，讓員工的主（zhǔ）動性發（fā）揮出來，從而用較（jiào）少的資源，造出了用戶滿意度很高的產品。

6年時間，譚旭光讓一個虧損的小廠一躍而成重型柴油機（jī）行（háng）業第一的企業。1998年-2004年間，濰柴的（de）銷售收入從5.7億元增（zēng）加到100億（yì）元；利稅從不足2000萬元增加到14億元；更為重（chóng）要的是扭虧為盈，從（cóng）原來的虧損7000萬元，實現利潤9億元；職工年均（jun1）收入，從（cóng）5000元增加到（dào）3.2萬元。

6年間，濰柴從虧損（sǔn）到盈利，沒有通過（guò）任何資本的手段，完全依（yī）靠內涵式發展。

第二階段：2005年-2008年，用資本（běn）撬（qiào）動多元化的擴張之路。

這個階段的攻略是：利用資本的杠（gàng）杆（gǎn），撬動（dòng）更多的資（zī）產。這一階段，譚旭（xù）光完成了從管理單一化向多（duō）元化企業集團（tuán）的發展。

從2005年開始，通過上市、收購、置換等，譚旭（xù）光利用資本（běn）的力量，走上了（le）兼並重組的道路，創新地把資本玩出很多花樣，成功實現“蛇吞象”。

2005年8月，濰柴動力以現金10.2338億元收（shōu）購了原德隆係企業所持（chí）有的湘火炬（jù）第一（yī）股東28.12％的股份，並通過換股方式合並湘火炬（jù），實現在國（guó）內證券（quàn）市場上市，成為中國第一家通過換股吸收合並方式由A股回歸A股的藍籌股，開創了資本市場（chǎng）上的“濰柴模式”。2006年8月，濰柴又戰略重組山東巨力股份（fèn）有限公司（2009年5月，山東巨力股份有限公司（sī）更名為濰柴重機股份公司），業務覆蓋大、中、小全係列船舶動力和發電機設（shè）備產品（pǐn）平台，並於2007年4月在深圳A股市場掛牌上市。

從2005年到（dào）2008年，譚旭光掌控的版圖從（cóng）濰坊柴油機廠一家（jiā）企業，拓展（zhǎn）到卡車、變速箱和車（chē）橋等多個領域的企業，基本貫通了整個重卡的產業鏈，同（tóng）時還拓展到火花塞、推土機等領域。

第三階段：2009年-2018年，國際化擴張之（zhī）路。

這一（yī）階段，譚（tán）旭（xù）光從國內走向國外，利用全球金融危機（jī）的機會，完成了普通企業向跨國公司的（de）轉變。

2008年，全球金融危機爆（bào）發，譚（tán）旭光憑借其敏銳的眼光（guāng），捕捉到向全球擴張的機會。從2009年起，譚旭光（guāng）先後兼並多個海外（wài）公司，將其（qí）版圖（tú）從中國擴展到（dào）全球，業務範圍更是拓（tuò）展到遊艇、挖掘機、智能物流（liú）等領（lǐng）域。至此，譚旭光（guāng）從一個業務單一化的公司，變身為一個龐大跨國集團的掌門人。

2009年1月，濰柴以299萬歐元收購法（fǎ）國博杜安公（gōng）司，填補了16升以上（shàng）高速大功（gōng）率發動機空白，進一步完善了產業鏈（liàn）條。2012年1月，濰柴集團與意大利法（fǎ）拉帝有限公司簽署戰略（luè）重組框架協（xié）議，獲得（dé）法拉帝75%的股權，濰柴開始進（jìn）入全球頂級遊艇製造領域（yù）。2012年9月，濰柴動力又與世界首屈一指的叉（chā）車製造商這一會和高端高壓液壓技（jì）術的德國凱傲集團簽署戰略合作協議，以7.38 億歐元收購凱傲 25% 的股份和林德液壓70% 的股份（fèn）。2016年11月，濰柴境外子公司凱傲集（jí）團（tuán）全資收購全球領先（xiān）的自動化物流提供商（shāng）德馬泰克（Dematic），這也讓濰（wéi）柴成（chéng）為了一家智能（néng）物流整體解決方案（àn）的企業。2017年3月，濰柴（chái）戰略投資可替代燃料動力係統（tǒng）全球領先提供商美國PSI公司，成（chéng）為其第一大股東。

2017年（nián），濰柴集團實現匯總收入2208億元，其中海外業務（wù）占比超40%。

20年完成企業（yè）發（fā）展三大階段（duàn）

譚旭（xù）光（guāng）20年間，單一化、多元化、全球（qiú）化的3大步，恰好是完成了（le）馬克思主義經濟學中關於一個企業發展的三個階（jiē）段。

第一個階（jiē）段，企業通過勞動生產率的不斷提高，完成最初的資（zī）本積累。

在西方經濟學理論體係裏，一個企業生（shēng）存的目的是什麽？最大化地賺取利潤。能夠獲得高（gāo）利潤（rùn）率說明了什麽？說明了用更少的社會資源，創造（zào）了更多的效用。

譚旭光在1998年（nián）接（jiē）手濰坊柴油機廠時，濰柴嚴重虧損，欠（qiàn）利稅3個億，職工半年沒有發工資。這說明什麽？說明當時濰柴運用了大量的社會資源（yuán）（包括（kuò）人工等），但是卻並沒有（yǒu）創造出效用（沒有人願意用貨幣交換其產品）。這樣的虧損企業，不但沒（méi）有給社會創造（zào）出更多的財富，反而在不斷消耗社會財富。

譚旭光（guāng）執掌濰柴後，經過3年的努力，到2001年濰柴全麵扭虧為盈。從這時開始，濰柴從消耗社會資源變成了為社會（huì）創造財（cái）富。

譚（tán）旭光具有（yǒu）很強的企業管理（lǐ）能力，這從濰柴具有行業內極高的利潤率（lǜ）可以看出。2004年，濰（wéi）柴實現銷售收入100億元，這比1998年譚旭光接手濰（wéi）柴時增長了近20倍，而其銷售（shòu）利潤率高（gāo）達10%。

這一（yī）利潤率在中（zhōng）國製造業，特別是中國機械製造行業（yè）都非常少有。事實（shí）上，中國多（duō）數柴油機企業的利潤（rùn）率隻有個位數，可以說，在柴油機上市企業（yè）中，濰柴的利潤率水平遠高於同行企業，可謂遙遙領（lǐng）先。

另外，濰柴實現的高利潤率，並非依靠降低員工工資的方法。相反，濰（wéi）柴的員工工資也遠高於行業水平和濰坊當地的工資標準。

第一階段，譚旭光很好地完成了（le）一個企業最本質的任務，那就是通過提供適合消費者（包含公司）需（xū）要的商（shāng）品，來（lái）獲得最大化的利潤（rùn）。這是最初的資本（běn）積累階段（duàn）。

第二個階段是企業多元化發展的階段，那就是不僅通過生（shēng）產來賺取利潤，也利用資本來賺取利潤。毫無（wú）疑（yí）問，濰柴在2004年上市以前，走的都是（shì）內涵式的發（fā）展（zhǎn）道路，也就是通（tōng）過企業自身（shēn）管理水平的提高，讓勞動生產率不斷大幅提升（shēng）。濰柴從1998年到2004年（nián）上市之前，無（wú）論是銀行（háng）貸款還是員工數量都沒有增加，反而是員（yuán）工人數大（dà）幅（fú）下降，還清了所有的內債和外債。

從2004年上市（shì）開始，譚旭光不（bú）但利（lì）用自我滾動發展，還借助了資本的力量，兩手都要抓，並兩手都很硬。2004年濰柴動力（lì）在港交所上市，不但為濰柴的發展籌集到更多的資金，也為日後濰柴的兼並重組創造了條件。

馬克思主義經濟學對利（lì）用（yòng）資本的力量，通過兼並（bìng）重組（譚旭光稱為“戰略合作”）來增強自身實力的手段，稱為“資本集中”。在這個階段，譚旭光利用資本的力量，將其掌控的版圖從單一的發動機企業（yè），擴張到整個重卡（kǎ）的產業鏈，並且還（hái）進入了其他領域。

第（dì）三個階段，則是俗（sú）稱（chēng）的“跨國公司”的發展階段。

從2009年譚旭光第一筆海外收購開始，濰柴已經（jīng）正式邁進了跨國公司的門檻。此前，濰柴產（chǎn）品雖然也（yě）有出口（kǒu），但（dàn）是，濰柴並不算真正意義上的跨國公司（sī）。

眾（zhòng）所周知，跨（kuà）國公司是當今國際經（jīng）濟活動的行為主體，他們控製著全球生產（chǎn）的40%，國際貿易的50%-60%，國際技術的60%-70%，科技研究與開發的（de）80%-90%，國際投資額的90%。據聯（lián）合國《2000年世界投資報（bào）告》，跨國（guó）公司的生產總值已超過工業世界總產值的30%，其銷售總額從（cóng）1980年的30000億美元增加到140000億美元，是國與國之間貿易總額的2倍多。跨國公司海外附屬企業貨（huò）物（wù）和服務出口為31670億美元，占到世界貨物和非要素（sù）服務出口的46%。

濰柴，這個中（zhōng）國（guó）的跨國公司，在全球擁有員工8萬餘人（rén），國內擁（yōng）有4家上市的公（gōng）司，在中國的山東、陝西、湖（hú）南、重慶、江蘇、上海、北京，在歐洲、北美、東南亞、南亞等（děng）多（duō）個國家和地區設立（lì）了（le）全資或控股子公司。濰柴（chái）作為跨（kuà）國企業集團，其業務涵蓋動力總成、汽車業務、工程機械、智能物流、豪華遊艇、金融服務六大板塊。

如今，譚旭（xù）光又接（jiē）任中國重型（xíng）汽車集（jí）團有限公（gōng）司董事長和（hé）黨委書記，一場（chǎng）全新的商用車上下遊的戰略合作（zuò）又將展開。

說了這麽多，也許有人要問，譚旭光完成邁上每一個台階的攻略（luè）到底是什（shí）麽呢？下篇開（kāi）始分解譚旭光在每個時（shí）期的“攻略”。