因為我們定位在製造，製造業日本企業做（zuò）得好，我們（men）就應該向它們學習。魏（wèi）建軍清醒地看到（dào）了長城與別人的差距，也堅定地為長城定下（xià）了追趕的方向。

於是，長城汽車近（jìn）兩（liǎng）年一直在執著地學習TPS(Toyota's Production System，豐田的精益生產)模式。但正（zhèng）如一個汽車業內（nèi）人士曾經告訴記者（zhě）的:盡管中國企業比（bǐ）美國企（qǐ）業更早學習精（jīng）益生產，但20多年的"描紅"並沒（méi）有換來全行業的崛起。

那麽，長城憑什麽能與（yǔ）眾不（bú）同?

2004年起，魏建軍帶（dài）領（lǐng）長（zhǎng）城上下（xià）開始學習日本精益生產模式。為了讓精益觀念深入人心，能夠用得（dé）到的方（fāng）式魏建軍都用上了（le）。

公司首先成立了精益生產促進部，選有經驗的人組成促（cù）進部（bù），進行指導和全麵監督。促進（jìn）部還製定了全麵的（de）獎懲製度，用比較硬性的指標，注重（chóng）全員的參與（yǔ），注重全員思想上的認同。

比如（rú）:員工每（měi）月必須提合理化建議。建議可以涉及任何方麵，但必（bì）須可以目（mù）視（shì）化，然後由評審小組進行評審。隨後，相關人（rén）員必須給予答複（fù），意見如果不被采納（nà）就必（bì）須要有理由說服建議者。如果建議被采納，則記錄入檔並與績效掛鉤，或者馬上兌現獎勵。

根據一個階段的工（gōng）作需要，魏建軍會把貫穿的理念用口號喊出來，而這個（gè）口號又不能太（tài）深奧。於是，"瘋狂抓執行，玩命提品質"就成了眼下長城工業園內最（zuì）時髦的語言。

"全公司隻能有一種語言"

魏建軍的學習觀點是:一（yī）定要學到（dào）底，全麵學。

首先培訓一定要有，請專家（jiā）指（zhǐ）導（dǎo）。然後是看書。專家推薦的有關精益生產的書，魏建軍會派人（rén）買來下發讓大家去（qù）學，怕大家不重視，就用考（kǎo）試的方式。一次總經理王鳳英去俄羅斯出差談合作（zuò），行程非常緊，甚至每天隻能睡三四個小時，在飛（fēi）機上還在寫報告，即便這樣也不能耽誤學習精益管理，她還必須擠出時間來看剛發下來的（de）書。

為了引起重視，有（yǒu）時一本書會發三回!--發下一段時間後收回去，過一段再（zài）發下來，讓（ràng）大家再結合應用的情（qíng）況看看（kàn）。"這樣才有新鮮感。"魏建軍一語（yǔ）道出緣由（yóu）。記者去采訪的當天，魏建軍正在（zài）收回《豐田商學院精細化管理的68個細節（jiē）》一書。"收回來之後過幾天我再（zài）發給他們，這樣能引起（qǐ）他們的重視，不會壓在箱底找（zhǎo）不到了。"這些書一般會下發到中層幹（gàn）部以（yǐ）上和班組長，再（zài）由他們把內容講給下屬聽。公司還會把（bǎ）相關內容錄（lù）入到內部網站（zhàn）供大家學（xué）習。

由於（yú）國內這方（fāng）麵的書很少，魏建軍一行到日本出差（chà）時，就花（huā）1萬元買了（le）一批地道的精（jīng）益生產書籍，又花了30萬請人翻譯成中文，在公司（sī）內（nèi）部學習。兩年來，有關豐田（tián）生產（chǎn）方（fāng）式（shì）的（de）書，甚至有關豐田現金（jīn）流、哲學（xué）、優秀員工培（péi）養的書，長城人都看遍了，而且大都（dōu）是自己（jǐ）翻譯的。在學習的同時，也會（huì）有各（gè）種形式的交流會，表揚和反（fǎn）省同步進行。

長城對精益方式和觀念的學習，已經到了瘋狂（kuáng）的（de）程度。上至董事長、總經理，下到清掃工，都要學精益。"為（wéi）了實現（xiàn）這樣的目標，就需要全公司上下觀念一致，都要有一（yī）個共同的語言，那（nà）就是精益!"魏建軍說。因為任何（hé）工作都永遠有可改善的空間，如（rú）果（guǒ）大家沒有一個共同（tóng）的語言，沒有形成統一的認識，結果一定不會好。

在長城，細心觀察（chá）你還會發現，在任何可能（néng）的地方（fāng），都會（huì）有各種標識提醒人們不要忘了精益觀念:除（chú）了"瘋狂抓執行，玩命提品質（zhì）"，"每天進步一點點"的理念甚至印在了大家用的（de）水杯上;不僅是研發大樓前的小湖被命名（míng）為精益湖，產（chǎn）區內還有"品質路"、"溝通路"、"風險路"等名稱。長城的精（jīng）益推廣可謂觸目皆是。

為了避免走形式，長城的每一項（xiàng）精（jīng）益活動都有考核，並與績效掛鉤。

"每個（gè）環節都要精益"

在長城最老的工廠，當時（shí）的設計（jì）能力1萬台，推行精益生產方式以來，2006年每月的生產能力提高到3500台，一年就是（shì）4萬（wàn）台，達（dá）到了設計能力的4倍!這在中國的（de）汽車廠（chǎng）商中恐怕絕無僅有。

這（zhè）中間都壓縮了什麽環節（jiē）?產量（liàng）的上升會不會帶來質量的下降?通過（guò）哪些方法實現的呢?第一，把（bǎ）合作企業的控製延伸到配套（tào）廠，加強與配套廠的信息溝通，盡量（liàng）縮短物流時（shí）間，減少庫存;第二，取消設備動力部門，設備日常的保全工作由操作工自己進行（háng）;第三，通過員工參與把物流做得越來（lái）越精（jīng）細，每項作（zuò）業都有非常詳細的操作指導書，提（tí）高了效率;第四，通過培訓使每個員工都能有四種（zhǒng）以上的技能，對工位的適應能力很強（qiáng），如果其它崗位有缺就可以及時補充;第五，通過對設備的改（gǎi）造，使流程更加合理，形成沒（méi）有重複的（de）"一（yī）個流"，以提高效率。做到以上這些改進之後，長城的產品合格率較以往提高了，生產速度自然也提高了。

在推行精益思想的過（guò）程中，提倡的是降低成本和提高效益。為了達到（dào）上（shàng）述目標（biāo），長城發動大（dà）家的智慧，把有些（xiē）小改小革的權力都完全下放到車間，下放到每一個員工。但這些改革的前提（tí），是員工在這樣的工作（zuò）環境當中，能愉快舒適地完成本職工作。節約，可絕不是少開幾盞燈這麽簡單的事!

在每個（gè）場合、每個環（huán）節都講精益（yì）已經成為長城的（de）特色，2003年竣工的（de）10萬輛（liàng）新生產基地，是長城工業（yè）園一（yī）期（qī）工程，總投資8個億，占（zhàn）地690多畝（mǔ）。雖然遠（yuǎn）期規劃早已做好，但設（shè）備還並不（bú）是一步到位。魏建軍解（jiě）釋說:"這（zhè）是投（tóu）資（zī）理念的不同（tóng）。日韓企業的投資（zī）都是這種方式，一旦投（tóu）資就用上，爭（zhēng）取能在最短的時間內見（jiàn）效，不能閑置設備。而歐美（měi）企業往往是豪華型投資（zī）。我們認為設備的儲備是沒有必要的。"

魏建軍（jun1）同樣，在長城（chéng）工業園（yuán）的二期工程也是如此:20萬台的生產能力，先期投入也並（bìng）不多。不僅如此，長城工業園還應用了（le）循環水，從而有效降低了（le）成本也保（bǎo）護了環境。

但魏建軍還是認為長城學精益，隻是學到了點皮毛。

一（yī）次去豐田參觀，給他留下了深刻（kè）的印象:那是在豐田最早的廠區，簡陋的廠房裏生（shēng）產的是出口全（quán）世界的高檔車，負責（zé）介紹的人告訴他（tā）:通過改善，當前工廠（chǎng）又節省下了一個人（rén）。現階段，省一個人（rén）就被（bèi）豐田看成是大的業績，這多麽不可思議!"而在長城，稍微一精益，100人就下去了，還能保證原有生產能力（lì）。"可見差（chà）距之大!"所以我們現在如果哪個（gè）部門提出要人，都（dōu）要進行（háng）評審，論證下來（lái）真的需要才能給指標。我們要不斷在每個場合講精益思（sī）想。"魏建軍（jun1）說。