全（quán）國人大代表、山東重工濰（wéi）柴集團董事（shì）長譚旭光指出，作為新的發（fā）展牽引，“一帶一路”戰略的實施，將有力促（cù）進我國裝備（bèi）製造業與亞非歐的經貿合作，為過剩產能尋找新（xīn）的戰（zhàn）略合作機會。同時，中國企業走出去，也將推進和（hé）倒逼製造企業自（zì）身技術提升、結構調整和商（shāng）業模式創新（xīn），在全球商（shāng）業浪潮中造就中國製造金字品（pǐn）牌。

    從出口貿易到國際並購，濰柴等龍頭企業早已開始（shǐ）全球布局，近年來隨著中國企業實力的增強和“一帶一路”戰略的推進，國際化的步伐也越來越快。2015年，在國內行業形勢下滑的情（qíng）況下，濰柴（chái）的海（hǎi）外業務全麵開花，每100塊（kuài）錢銷售收入中，有57塊錢來自（zì）海外市場，而海外企業的利潤貢獻更高。

    跨（kuà）國並購艱難整（zhěng）合

    自全球金融危機爆發後，中（zhōng）國企業便拉開了“抄底式”跨國並購的（de）序幕。從2009年至2012年，山東重工濰（wéi）柴集（jí）團先後收購了法國博杜安公司、意大利法拉帝公司、德國凱傲（ào）集團及林德液壓。這所有的並購都是基於（yú）戰略轉型的需（xū）要。

    這些歐洲（zhōu）企業都具有領先的核心技術，特別是林德液壓落地後（hòu），將徹底改（gǎi）變我國高端（duān）液壓核心技術長期被國外壟斷的局麵（miàn），推動我國裝備（bèi）製造（zào）產業向價值（zhí）鏈高端拓（tuò）展。同（tóng）時，這些成長型業務也有利於濰柴從依靠投資拉動的單一模式中走出來。遊艇作為（wéi）高端消費品，在全球（qiú）特（tè）別是新興國家有著廣闊的市（shì）場前景；叉車作為後周期產品，與物流發展關聯大，保持著穩定的增長和盈利。

    而這隻是一個（gè）開始。中國企業國際並購還處於起步階（jiē）段，失敗的案例遠大（dà）於成功的案例。“不同國（guó）度間財務統計製度、公司治理（lǐ）結構以及企業文化（huà）的不同（tóng），是跨國並購麵臨的巨（jù）大挑戰（zhàn），這個艱（jiān）難的磨合過程，不是所有企（qǐ）業都（dōu）能跨（kuà）越的。並購靠（kào）資本，整合靠能力，後者無疑是更大的（de）難題。”譚旭光坦（tǎn）言。 

    例如，全球第二大叉車製造（zào）商凱傲集團的公司治理結構，就與濰柴的公司治理有諸多不同，德國（guó）是監事會和執行管（guǎn）理（lǐ）層（céng）的治理結（jié）構，二者分工明（míng）確（què）不重（chóng）合；而中國的執行董事多在董事會和管理層中（zhōng）兼任職務。德國企業的監事會監事不論是（shì）來自（zì）股東還是工會，均以個人名（míng）義來獨立判斷做（zuò）出決策，並個人承（chéng）擔法律責（zé）任，而不（bú）是代表股（gǔ）東履職，這和中國的上市公司有很大不同（tóng）。

   “公司治理（lǐ）不存在唯一的、最佳模式，對海外企業的整合關鍵是因地製宜、依法治理。凱傲成功上市後，運作非常規範，我們的工作就（jiù）是選用好職業經理人，做好財務管控，推（tuī）進戰略一致與協同。”總結海外公司的治理經驗，譚旭光（guāng）如是（shì）說（shuō）。

    同（tóng）樣的故事（shì）在全球最大的（de）豪（háo）華遊艇（tǐng）製造商——意大利法拉帝上演。

   “在海外運營管理方麵，我們已經（jīng）製定了（le）積極的戰略並（bìng）投入（rù）了大量（liàng）資源，但（dàn）實際效（xiào）果還（hái）難以達到預期（qī）目標。在文化融（róng）合及（jí）統一價值（zhí）觀體係建設方麵還要付（fù）出更大的努力。”濰柴動力執行總裁徐新玉深有感（gǎn）觸。法拉帝是因為陷入財務危機，才給了濰柴並購的機會，所以如何整合（hé）挑戰更大。幾年來，雙方經過（guò）了艱難的磨（mó）合，在法拉帝全球各個業務平台逐步建立了價值觀相對統一的文化體（tǐ）係；在治（zhì）理結構和管（guǎn）理體（tǐ）係上體現濰柴母公司（sī）的管理特征和其（qí）自（zì）身優秀管理經驗的傳承；遵循當地商業慣例，在保持必要、有效的母子公司管控基礎上（shàng），充分授（shòu）權當地團隊，引導法拉帝公司深層次的重組與改（gǎi）革。

    在法（fǎ）國百年發（fā）動機企（qǐ）業——博杜安公司，一款新機（jī）型M26.2正給這個企業帶來（lái）新活力，“距離我（wǒ）們最後一次開發新機型已經有（yǒu）25年了。”公司（sī）生（shēng）產（chǎn）經理驕傲地表示。博杜安被濰柴收購後，濰柴每年都給（gěi）予公司資金上的巨大幫助，將其（qí）打造成為重要的發動機前沿研發製造基地，填補了（le）濰柴16L發動機的空白。

    現在看來，濰柴的跨國並購無疑（yí）是成功（gōng）的。2015年，凱傲集團（tuán）業績再（zài）創曆（lì）史新高，成為發動機板塊之外最重要的利潤來源，帶來了豐厚的投資回報；法拉帝經（jīng）過（guò）艱難整合逐步擺脫財務危機，回歸至製造業企業正常狀態，業績獲得（dé）大幅提升；林德液壓國（guó）產化（huà）工作展（zhǎn）開，“中國成本+歐洲品質”加速落地；博杜安新的產品（pǐn）開始在全球（qiú）銷售。

   “目前這些並購公司均取得了向好發展，且（qiě）與濰柴實（shí）現了資源共享，協同發展（zhǎn）。我（wǒ）們一步步用堅實（shí）的行動實現了當初並購時的目標和承諾（nuò），證明了中國企業也完全能夠整合好發達國家的領先企業。”譚旭光表（biǎo）示。

    “一帶一路”濰柴（chái）先行

    今（jīn）年春節，濰柴進出口公司員工劉森、盧連柱等12名員工組成的緬甸項目團（tuán）隊，正（zhèng）在（zài）進（jìn）行設備的（de）安裝和調試，以推動濰柴在當地的技（jì）術輸（shū）出項目盡快落地。而在更遠的埃塞俄比亞，濰柴另一個與當地政府的（de）許可證生產項目已經開始投產。

    在山東重工印度公司，副總經理王華傑正在生產線上（shàng），仔細檢查準備下線的發動機。印度公司2014年11月正式投產，目前產銷兩旺。該公司（sī）主打的WP10/12發動機頗受當地客戶青睞，目前以（yǐ）船電和工業動力產品為主。山（shān）東重工印度公（gōng）司生產廠長MakarandPatil這樣評價（jià）印度公司的發動機（jī）:這是目前印度市場上同行業功率最（zuì）大的發動（dòng）機，質量很好，服務（wù）也實現了本地化。

    山東重工（gōng）印（yìn）度工廠是濰柴海外建廠的試驗田，也是開拓南亞市場（chǎng）的橋頭堡。“印度工廠，我們采用的是輕資（zī）產運作模式，將國內整條生產線移了過去，並采用廠房租賃的形式（shì），用最少的投入、最快（kuài）的時間、最小（xiǎo）的風險實現了投產，短短兩年時間就實現了盈利。”常駐印度（dù）的山東重工副總經理徐子春對（duì）此頗為自豪。

    濰柴不斷深耕國際市場，加快當地化進程，逐步實現了對（duì）全球重點區域的渠道覆蓋和服務支持（chí）。目前，濰柴發動機產品已經銷售到五大洲110多個國（guó）家和地區（qū），海外保有量達30萬台。其中，“一帶一路”相關出口占公司出口總量的90%以（yǐ）上（shàng），東南亞和南亞（yà）這（zhè）兩個市場在2015年均實（shí）現了大幅增長。

    2月13日，國內還洋（yáng）溢（yì）著新春的氣氛，在（zài）伊斯坦布爾，土耳其國際船艇展(EURASIA BOAT SHOW 2016)上，濰柴進出口公司員工（gōng）付小（xiǎo）飛和張國平卻在（zài）緊張忙碌（lù）地向客戶介紹濰柴的船用發電機。在隨後3月份的（de）中東（dōng）（迪拜）電力展、亞太（新加（jiā）坡）海事展也將成（chéng）為濰柴（chái）產（chǎn）品的Show Time。

   “中國的‘一帶一路’戰略支持兩個方（fāng）向：互（hù）聯互通和產能合作。作為‘一帶一路’戰（zhàn）略的先行先試者，我們現在的重點是產能合作。”濰柴動力國際業務負責（zé）人張更生表示，“濰柴國際化戰略宏圖，正隨著‘一帶一路（lù）’的布局徐徐展開。”