因為我們定位在（zài）製造（zào），製（zhì）造（zào）業日本企（qǐ）業（yè）做得好，我們就應該向它們（men）學（xué）習。魏建軍清醒地看到了長城與別人的差（chà）距，也堅定地為長城定下了追（zhuī）趕的方向。

於是，長城汽車近兩年一直在（zài）執（zhí）著地學習TPS(Toyota's Production System，豐田的精益（yì）生產)模式。但正如一個（gè）汽車業內人（rén）士曾經告訴記者的（de）:盡管中國企業比美國企業更早學習精益生產，但20多年的"描紅"並沒有換來全行業的崛起。

那麽，長城（chéng）憑什麽能與眾不同（tóng）?

2004年起，魏建軍帶領長城上下開始（shǐ）學習日本精益生產模式。為了（le）讓精益觀念深入（rù）人心，能夠（gòu）用（yòng）得到的方式魏建軍都用上了。

公（gōng）司（sī）首先成立了精益生產促進部（bù），選有經驗的人組成促進部，進行指導和全麵監督。促進部還製定（dìng）了全麵的獎懲製度，用比較硬性（xìng）的指標（biāo），注重全員的參與，注重全員思想上的認同。

比如:員工每月必須提合（hé）理化建議。建議可以涉（shè）及任（rèn）何方麵，但必須可（kě）以（yǐ）目視（shì）化，然後由評審小組進行評審。隨後，相關人（rén）員必須給予答複，意見如果不被采納就必須（xū）要有理由說服建議者。如（rú）果建議（yì）被采納，則記錄入檔並與績效掛鉤，或者馬上兌現獎（jiǎng）勵。

根據一個階段（duàn）的工作需要，魏建（jiàn）軍會把貫穿的理念用口號喊出來，而這個口號又不能太深奧。於是，"瘋狂抓執行，玩命提品質"就成了眼下長城工業園內最時髦的語言。

"全公司隻能有一（yī）種語言"

魏建軍（jun1）的學習觀點是:一定要（yào）學到底，全麵學。

首先（xiān）培訓一定要有，請專家指導。然後是看（kàn）書。專家（jiā）推薦（jiàn）的有關精益生產的書，魏建軍（jun1）會派人（rén）買來下發讓大家去學（xué），怕大家不重視，就用考（kǎo）試的方式。一次總經理王鳳（fèng）英去俄羅斯出差談合作，行（háng）程非常（cháng）緊，甚至每天隻能睡三四（sì）個小（xiǎo）時（shí），在飛機上（shàng）還在寫報告，即便這（zhè）樣也不能耽誤學習（xí）精益管理，她還必須擠出時間來看（kàn）剛發下來的書。

為了引起重視，有（yǒu）時一本書會發三回!--發下一段（duàn）時間後收回去，過一段再發下來，讓大家再結合應用（yòng）的情況看看。"這（zhè）樣才有新鮮感。"魏建軍一語道出緣（yuán）由（yóu）。記者（zhě）去（qù）采訪的當天，魏建軍正在收（shōu）回《豐田商學院精（jīng）細化管理的68個細節（jiē）》一書。"收回來之後過幾天我（wǒ）再發給他們，這樣能引起他們的重視，不會壓在箱（xiāng）底找不到了。"這些（xiē）書（shū）一般會下發到中層幹部以上和班組長（zhǎng），再由他們把內容講給下屬聽。公司還會把相關內（nèi）容錄入到內部網（wǎng）站供大家學（xué）習。

由於國內這（zhè）方麵（miàn）的書很少，魏建軍一（yī）行到日本出差時（shí），就花1萬元買了一批地道的（de）精益生產書籍，又花（huā）了30萬請人翻譯（yì）成中文（wén），在公司內（nèi）部（bù）學習。兩年來，有關豐田生產方（fāng）式的書，甚至有關豐田現金流、哲學、優秀員工培養的書，長城（chéng）人都（dōu）看遍了，而且大都是（shì）自己翻（fān）譯的。在學習的同時，也會有各種（zhǒng）形式的交流會，表揚和反省同步（bù）進行。

長（zhǎng）城對（duì）精益方式和觀念（niàn）的（de）學習，已經到（dào）了（le）瘋狂的程度。上（shàng）至董事長、總經理，下到清掃工，都要學精益。"為了實現這樣的目標，就需要全公司上下觀（guān）念（niàn）一致，都要有一個共同的語言，那就是精益!"魏（wèi）建軍說。因為任何工作都永遠有可改善的空（kōng）間（jiān），如果大家沒有（yǒu）一個共同（tóng）的語言，沒有形成統一的認識，結果一定不會好。

在長城，細心觀察你還會發現，在任何可能的地方，都會（huì）有各種標識提醒人們不要忘了精益觀念:除了"瘋狂抓執行，玩命（mìng）提品（pǐn）質"，"每天進步一點點"的理念甚至印在了大家用的（de）水杯上;不僅是研發大樓前的（de）小湖被命名為精益湖，產區內還有"品質路"、"溝通路"、"風險路"等名稱。長城的精益推（tuī）廣可謂觸目皆是（shì）。

為了避免走形式，長城的（de）每一項精益活動都有（yǒu）考核，並與績效掛鉤。

"每個環節都要精（jīng）益"

在（zài）長城最老的工廠，當時的設計能力1萬（wàn）台，推行精益生產方式以來，2006年每月的（de）生（shēng）產能力提高到3500台，一年就是4萬台，達到了設計能（néng）力的4倍!這在中國的汽車廠商中恐怕絕無僅有。

這中間都壓縮了什麽環節?產量的上（shàng）升會（huì）不（bú）會帶（dài）來質量的下（xià）降（jiàng）?通（tōng）過哪些方法實（shí）現的呢?第一，把合作企業的（de）控製延伸到配套廠，加強與（yǔ）配套廠的信息溝（gōu）通，盡量縮短（duǎn）物流時間，減少庫存;第二，取消設備動力部門（mén），設備日常的（de）保全工作由操作工（gōng）自己（jǐ）進行;第三，通過員工參與把物流做得越來越精細，每項作業都有非（fēi）常詳細的（de）操作指導書，提高了（le）效率;第四，通過培訓（xùn）使每個員工都能有四種以上的技能（néng），對工位的（de）適應能力很強，如果其它崗位有缺就可以及時（shí）補充;第五，通過對設備的改造，使流程更加（jiā）合理，形成沒有重複的"一個流"，以提高效率。做到以上這些改進之（zhī）後，長城的產品合（hé）格率（lǜ）較（jiào）以往提高（gāo）了，生產速度自然也提高了。

在推行精益（yì）思想的過程中，提（tí）倡的是降低成本和提高效益。為了達到上述（shù）目標，長城發動大家的智慧，把有些小改小革的權力都完全下放到車間，下放到每一個員工。但這（zhè）些改革的前提，是員（yuán）工在這樣（yàng）的工作環境當（dāng）中，能（néng）愉快舒適地完成本職工作。節約，可絕不是少（shǎo）開幾盞燈這麽簡單的事!

在每個場合、每個環節都講精益已經成為長城的特色，2003年竣工的10萬輛新生產基地（dì），是長城工業園一期工程，總投資（zī）8個億，占地690多畝。雖然遠期規劃（huá）早已做好，但設備還並不是一步到位。魏建軍解釋說:"這是投資理念的（de）不同。日韓企業的投資都是這種方式（shì），一旦投資就用上，爭（zhēng）取能在最短的時間內見效，不能閑置設備。而歐美企業往往是豪華型投資。我們認（rèn）為設備（bèi）的（de）儲備是沒有必要的。"

魏建軍同樣，在長城工業（yè）園的二期工（gōng）程（chéng）也是如此:20萬台（tái）的生產能力，先期投入也並不多。不僅如（rú）此，長（zhǎng）城工業園還應用了循環水，從而（ér）有效降低了成本（běn）也保護了環境。

但魏建軍還是認為長城學精益，隻是學到了點（diǎn）皮毛。

一次去豐田參觀，給他留下了深刻的印象（xiàng）:那是在（zài）豐（fēng）田最早的廠（chǎng）區，簡陋的廠房裏生產的是出（chū）口全世界的（de）高檔車，負責介紹的人（rén）告訴他:通過改善，當前工廠又節（jiē）省下了一個人。現階段，省一個人就被豐田看成是大的業績，這（zhè）多（duō）麽不可思議!"而在長城（chéng），稍微一精益，100人就下去了，還能保（bǎo）證原有生產能力。"可見差距之大!"所以我們現在如果哪個（gè）部門提出要人，都要進行評審，論（lùn）證下來（lái）真的需要才能給（gěi）指（zhǐ）標。我們要不斷在每個場合講（jiǎng）精益思想。"魏建軍說。